《健康报》（ 2010年2月8日6版）

　　“公益”与“经营”不矛盾

　　很多人将医院的公益性与经营性对立起来，在政府主导的医院发展中，似乎医院只能具有公益性，而不应具有经营性，一旦具有经营性就会影响公益性。

　　其实，公立医院的公益性和经营性是其自身的双重属性，公益性是医院的社会属性，经营性则是医院的自然属性。随着社会进步和社会文明，医院的公益性逐步增强，体现在救死扶伤和对病人的健康权的尊重。医院的经营性则是医院作为社会组织的一种自然属性，医院要生存、要发展就必然获得效益和效率的最优化。当然，医院讲求的经营性属性并不是等同于营利性，医院的经营性主要表现为医院对外部环境的适应性，在医院管理中注重成本、投入和工作效率与效益的统一。

　　院长如何才是“真法人”

　　在医院改革过程中，职工和社会都将院长当做医院的法人或所谓的老板，希望院长对医院的所有事务能作出决定和决策。事实上，院长的法人地位和管理权限是十分有限的，不论是人员的调入或调出，还是资产的购置与处置，以及对外合作和交往，都不能自主决定。有学者在研究医院法人治理结构中认为，院长和医院都不能成为独立法人，原因是卫生局和许多政府部门承担了许多院长的法人责任与工作。因此，医改就是要构建医院的现代管理制度，使院长更具有法人地位，成为真正的医院事务责任人。

　　长期以来，我们的医院管理也存在着决策者不担责任，担责任人不是决策者的矛盾现象。改革不仅要改变医院的产权关系，更重要的是还要重建医院权责关系的新体系。今后一个阶段，我们应当把医院的法人地位构建好，这是公立医院改革的重要基础。

药事服务费是医改的特效药吗

　　医院的补偿机制改革是医改的又一热点和难点。有学者认为，医药分业管理是改变现行医患矛盾和医疗费用昂贵的特效药，而取代药品对医院的特殊支撑作用的是所谓的药事服务费。那么，这个药方有效吗？

　　我们认为，药事服务费应当是医疗服务体系中正常的医疗服务收费项目，是医务人员在药品选择和管理中所起作用的一种合理补偿和报答，它使用的前提应当和医务人员的劳动相等称。那么，它会不会产生对医改的特效药作用，即既降低病人医疗费用，又能补偿医院正常收入的作用呢？其实，最重要的是在药品流通程序中，过大的利润和收益，会不会随着医药的分业管理和药品在医院的降价而大为压缩。比如100多元的抗生素，本身出厂价10几元，通过流通渠道，变成100多元，在医院，如果压缩掉15%～20%，而它的价格仍然是100多元。那么这种药事服务费是不能成为医改特效药的，而只有当这种药品重新还原为10几元时，医院所收取的药事服务费才是一种合理的服务方式和收费项目，既不会增加病人过高的药价负担，也能给医院适当的补偿。

　　因此，药事服务费是医院医疗服务价格体系中一个正常的组成部分，它能否起到医改特效药的作用，不在于药事服务费是否设立，而在于药品的流通价格能否大为压缩，或还原为出厂的基本状况。

　　如何应对新形势下医疗服务“井喷”

　　新医改后，病人可以在本区域内自由选择医院和就诊单位，这样一些区域性的医疗中心和区域性的好医院就成为病人首选。大量病人涌向本地区最好的医院和专科医院，使得这些医院医疗服务“井喷”，而一些中小医院越来越举步维艰。我们的专家、名医，虽然从事着繁重的医疗活动，但并不能更好地发挥作用。应对这种情况，一方面应加强优势医疗资源整合，让好医院、大医院更好地发挥作用；另一方面要建立合理的医疗管理程序和规范，让各级医疗机构都能发挥相应的作用。

　　当然，提出这样的问题，并不是要把小病进小医院，大病进大医院的理念作为医院明确的规范和要求，因为小病和大病很难区分，更合理的是康复阶段的医疗活动应当通过双向转诊到社区予以实现。

　　医院运行模式如何实现高效率

　　在新医改形势下，我国的公立医院应建立创新的运行模式。首先要进行有效的卫生资源整合，包括区域性的卫生资源整合，把功能相近的医院归并，形成规模，减少后勤保障的重复性投入；同时，为使医疗设备得到优化和提高检查的效率，在医院管理的内部也要创新构建科室的运营新模式，将一些没有病人、没有市场的科室进行重组，将功能相近、重复投入的医技检查科室进行归并，以提高整体效能，并提高设备的利用率；此外，还要逐步解决后勤保障队伍过度庞大的问题，通过后勤社会化减少后勤的服务成本，把这些服务工作让给社会更有效率的部门去承担，使医生、护士安心看病、安心护理，院长和医院管理者围绕医疗护理开展有效的医院管理活动。

　　不一定都要组建医疗集团

　　医改必然涉及医疗资源的重组，医院之间所进行的各种性质的医疗集团和医疗联盟的探索组合和变革，是势在必行的过程。但是对于一个地区、一家医院是否要组建联盟、是否要构建医疗集团，还要从医院管理的实际需求来探寻。有些医院管理力量强大，医疗技术水平高，而医疗硬件范围偏小，医疗服务半径不够，在这种情况下就存在着优势医疗资源的浪费。如果组建医疗集团和医疗联盟可以放大优势医院的管理和医疗技术的优势，显然是利大于弊；相反，如果有些医院本身的医疗管理、技术、水平一般，而自身医疗服务任务完成一般，却还要搞集团和联盟，去做力不从心的事，那么这种组建和扩大显然是弊大于利的。

笔者认为，从中国医疗服务和市场的需求来看，在一个省、市或区域中心组建一家或两家较大规模的医疗集团应当说是有价值、有意义的，但过多的组建医疗集团和医疗联盟则可能带来新的问题。在农村，要不要搞集团或联盟，从目前情况来看，各地还都在探索，还没形成共识。    （作者 易利华）